法務系アドベントカレンダー2020二日目のエントリーです。



はじめに


当初はアドベントカレンダーのネタとして、何かしらのTipsネタを書こうかとも思ったのですが、せっかく普段触れない人の目に触れる可能性のある機会なのでもうちょいエモいことを書いてみようと考え直し、法務の人の大好物である「法務の存在意義」を取り上げることにしました。

さて、今も昔も、法務の人は「法務の存在意義」みたいな話題が大好きです。
ただ、法務であろうが営業であろうがディレクターであろうが広報であろうが、会社に雇われている以上、存在意義を最も抽象化すると「企業価値の最大化」に行き着くはずなので、法務の存在意義も、結局の所、どうやって企業価値の向上に寄与しているのかという観点を離れることはでぎせん。

では、法務は、というか法務であるあなたは、どうやって企業価値の向上に寄与しているでしょうか。

コストはほんとに減ってる?


企業価値を向上させるためには、収益最大化するというわかりやすいものに加え、収益とは直接結びつかない社会貢献という形でも寄与することができます。
また、収益については売上とコストが影響し、コストはさらに足元のコストと、潜在的な将来コストに分解することができます。(もちろん、他の分類の方法もあると思います)
これを図式化したものがこちらです。
image
さて、法務としてあなたが貢献しているのは、上記のどのポイントでしょうか。

おそらく、ほとんどの方が「将来コスト(リスク)の最小化」を挙げたのではないかと思うので、それを前提に次の質問をします。

あなたの寄与によって、将来コストは、どのくらい下がったのでしょうか。
その下がったコスト分と、あなたに対して会社が負担しているコストである「人件費+法定福利費+福利厚生費+交通費(これは今発生していないかもですが)などなど」との差分が、地に足のついた「あなたの存在意義」だと思うのです。


あなたが会社にとって有益なのは、あなたに支払っているコスト以上にあなたが会社に価値を返している場合に限られます。もしそれが釣り合っていない場合には、あなたは会社や他のメンバーにとってのお荷物でしか無いわけです。そうなると、もはや法務の存在意義をクリエーション機能、ナビゲーション機能などとかっこよく論じている場合ではありません。法務以前に、あなた自身の存在意義が危機に晒されているのです。

また、業務効率化を推進することにより、足元のコスト削減に寄与している、とおっしゃる方もいるかも知れません。しかし、その削減したコストって、本来必要なコストだったのでしょうか。
法務として、本来不要な障壁を高々と築き上げ、それを壊したことを指して業務効率化とうそぶいていないでしょうか。
それは、一般的には業務効率化ではなく、マッチポンプと呼ばれている行為です。

法務は有用だからといって、あなたが有用とは限らない


こんなこと言うと、私が法務の存在意義を否定しているように捉えられてしまうかも知れませんが、そんなつもりは全くありません。
もしそんなことを考えていたら15年も法務を生業とすることなどできなかったでしょう。
みなさんと同様、私も、法務は会社にとって間違いなく必要な存在であると自信を持って断言できます。ですが、それをもって、私や、あなたが会社にとって必要な存在であるとは言えないのです。
つまり、会社にとって法務は必要だが、同時に、会社は私やあなたのような法務を必要としていないということは両立しうるのです。

会社や上司や同僚が何を求めているか、ではなく、企業価値の向上に寄与しているか


おそろしいことに、企業価値の向上に寄与していない法務であっても、それを指弾されることは多くはありません。なぜなら、法務の価値を法務以外の人が正確に見積もることは難しいからです。
そのため、企業価値の向上に寄与していないことに気づかずに禄を食み続け、気づけば何十年も会社に寄生していたということも起こりうるのです。

このような状態を避けるためには、会社や、上司や、同僚があなたに何を求めているかを一旦離れて、企業価値の向上にどの程度寄与しているかという視点で自分を見つめ直す必要があります。修正が早くて助かった、という評価は、実は不要な修正を素早く行ったことに対する賛辞かもしれないのですから。

リーガルテック花盛りの今だからこそ、今の業務をツールを駆使して効率化するのではなく、企業価値の向上に寄与しない業務をやめることで、より本質的な業務効率化に向き合う必要性がより固まっているように思うのです。

後半駆け足になってしまいましたが、この辺で。


3日目はdtk1970さんです〜
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はじめに


法務を含むバックオフィスは、一人ひとりが粒が小さめで、かつ幅広い業務を担当していることや、リアクション系の業務の割合が多くなりやすいことから、いい感じの目標を設定できないという悩みを抱える方が少なくありません。

そんな悩みを受け、以前法務の目標設定って、難しいよねというエントリーを書いたのですが(最近書いたと思っていたのにもう4年経ってた・・・恐ろしい・・・)、理屈としてはわかるけど、実際に目標を書く際にはあんまり役に立たないという指摘を受け、今回は個別の目標をどんな感じで表現すればよいかについて、もう少し具体的なアドバイスをお伝えしたいと思います。ほんとうにちょっとしたことなのですが、これをやるとやらないとでは、結構印象に差が出るんです。


評価者に響かない目標


皆さんは、今期の目標として何を設定しましたか?(多分すでに忘れていると思うので、一旦思い出してください)
無事思い出せたら、その目標がどのような要素で構成されているのかを確認してください。
私の経験からの推測ですが、目標として、「何をやるか」しか書いていない方が少なくないのでは無いかと思います。
例えば、「取締役会議事録を電子化する」とか、「●●業務のマニュアルを整備する」とか、「●●社とのM&A手続きを遺漏なく完遂する」といった具合です。(もちろん、実際にはもう少し肉付けがされた記載になっているとは思いますが)

これらの目標はそれぞれ必要なことでしょうし、目標設定でよく言われるSMARTに則っていれば、形式的にも何らまずいところは無いのですが、残念ながら評価者には今ひとつ響きません。なぜなら、あなたがその目標を達成した場合に、法務部に、ひいては会社にどんな良いことが起こるのかがまったく伝わって来ないからです。

ポイントは目的とインパクト


ではどうすりゃいいのよ、というところで出てくるのが今回お伝えしたいちょっとしたアドバイスなのですが、それは
  • 「何をするか」を設定した目的を書く
  • 「何をするか」が実現された際のインパクトを書く
    の2点です。

    まず、目的についてですが、これは文字通り「なんのためにそれをするのか」ですね。
    例えば、「取締役会議事録を電子化する」であれば、ちょっと考えただけでも目的としては
  • 捺印者による捺印の手間の軽減
  • 事務局の捺印回収の手間の軽減
  • 事務局が捺印を代行する実務の改善
  • 議事録完成までの時間の短縮
  • せっかくのブームに乗りたいから
    といった具合に色々と思い浮かぶのですが、あなたが取締役会議事録の電子化を目標として設定した理由は何なのかを明確にすると、まず目標の輪郭がぐっとシャープになります。
    もちろん、上記の目的は相当生煮えなので、これだけではちょっと物足りないのですが、例えば、「ブームに乗りたい」というちょっとふざけた目的も、最新のトレンドを取り入れることで「当社の法務部門はイケてるぞ」と候補者にアピールする材料にするという視点を加えることで、目先の業務だけでなく、採用も視野に入れていますよ、ということを評価者に伝えられるわけです。(それが響くかは会社によると思いますが、なにもないよりマシなのは間違いありません)


    次に、インパクトについてですが、これは「それをしたことによってどのような影響が生じるか」です。
    例えば、「●●業務のマニュアルを整備する」という目標で考えてみましょう。それによって恩恵を被るのは誰でしょうか。もしあなただけが担当する業務であれば、インパクトの範囲としては物足りないでしょうが、全社員が関与する業務であれば「お、それはすごいね」となるかもしれません。また、そのマニュアルの存在によって、どの程度業務が効率化されたり、業務品質が向上したりするでしょうか。もし、作っても誰も見ないだろうね、というマニュアルであれば、インパクトは皆無なので、目標としてそれを掲げるセンスに疑問符がついてしまうかもしれません。
    このように、インパクトを明記することで、自己満足な目標を立ててしまうことを防ぐことができるのです。

    具体的にどう書けばよいのか


    上記を踏まえて目標を書く場合、
    【目的】のために、【やること】を行う。それによって【インパクト】という効果を得る。
    といった感じになります。

    そして、【目的】を書くにあたっては、組織の目標とリンクさせましょう。組織の目標を達成するために自分が何をするか、という位置づけを明らかにするだけで、組織と有機的につながった目標設定ができるのです。(OKR的な発想ですが、OKRを採用していなくても組織目標と個人目標のリンクが有用であることに違いはありません。)

    また、【インパクト】を書くにあたっては、【やること】と【インパクト】との間の因果関係を冷静に見積もりましょう。もし【インパクト】が物足りないのであれば、【やること】を変える必要があります。間違っても、【やること】を変えずに【インパクト】をいじってはいけませんよ。そうした瞬間、それは目標ではなく、願望や夢になってしまいますからね。

    といった感じで、誰でもすぐ実践できて、かつ即効性があるので、意識していなかった方はぜひお試しください〜
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    先日、スタジオジブリが公式サイトで以下の発表を行ったことが大きな話題になりました。
    今月からスタジオジブリ全作品の場面写真を順次提供することになりました。今月は、新しい作品を中心に 8作品、合計400枚提供します。

    常識の範囲でご自由にお使いください
    STUDIO GHIBLI「今月から、スタジオジブリ作品の場面写真の提供を開始します」


    言うまでもなくアニメ映画の場面画像は著作物であり、著作権者のコントロール下にあるため、著作権の例外(例えば私的使用のための複製や、引用など)に該当する場合を除き、その利用は著作権を侵害するのが原則です。

    今回の発表の狙いはすでに多様な分析がなされているので、このエントリーでは「常識の範囲内」であることを条件に著作権者がその利用を許諾する、という法的な枠組みの方に着目したいと思います。

    外縁があやふやな条件がもたらす効果


    ジブリが提示した「常識の範囲内」という条件は、
  • 誰にとっての常識なのか
  • いつ時点の常識なのか
  • 常識とは何か
    の3点がそれぞれ不明確なため、その取扱いが非常に難しくなっています。
    1点目について言えば、もし鈴木プロデューサーの常識が基準なのであればその限界を外部からうかがい知ることはできませんし、仮に客観的に常識とされるもの、だとしても、次は3点目の「常識とは何か」という壁を乗り越えなければなりません。
    更に厄介なのは2点目であり、常識は時代の変化や技術の進歩に併せて移ろいゆくものであり、安定していないというところにあります。
    このようなあやふやなライセンスに依拠して大規模な利用をすることは(まともなライセンシーにとっては)なかなか難しいため、一見フリー素材に準じたようなライセンスに見える「常識の範囲内」ライセンスは、大規模な商用利用を抑止する効果ももたらしています。それが狙いなのかはわかりませんが。

    非常識な人に対しては脆弱


    上記の通り、一見自由に使えるように見えて一定の抑止効果を得られる「常識の範囲内」ライセンスですが、その反面、非常識な利用者に対しては使い勝手が悪いという難点があります。
    なぜなら、ジブリ側が「非常識な利用だ」と判断した利用者に対して著作権侵害を主張する場合、ジブリ側が「常識の範囲内」という条件を満たしていないことを立証しなければならないため、上記の「常識のあいまいさ」がブーメランとして戻ってきてしまうからです。

    ただ、上記の難点は、あくまで法的な枠組みの中で常識の範囲外利用に対抗することを前提とするもので、重厚なファン層を保有しているジブリにとってはそもそも考慮する必要は少ないとも言えます。つまり、(実際にそうするかは別として)特定の「非常識利用」を指して「こういう利用をされてしまうようであれば、今回のようなライセンスは取りやめなければならなくなるなぁ」と呟けば、ファンがこぞってそのような「非常識利用」を潰しにかかってくれることが強く期待できるからです。

    このやり方はうまくできているなぁと思いつつ、誰でも真似できるものではないな、とも思うわけです。

    撤回ベースライセンスという表現の仕方もある


    今回ジブリがそれを狙っていたのかは全くわかりませんし、そうでない可能性の方が高い気はしているのですが、事前に厳格な要件を定めず、自由な著作物を利用を促進すると同時に、意にそぐわない利用を抑止したいという狙いはそれなりに普遍性があるものだと思います。
    そこで、仮に自分が同様の依頼を受けてライセンス文言を創るとしたら、どうやるのかな、と想像し、書いてみたのがこちらです。
    最短距離で根っこだけ抑えることを意識しましたが、それでもそれなりのボリュームになってしまっているのは、ひとえに私の実力不足と、穴があったら塞ぎたくなる法務の悲しい性によるものです。
    自分で代替案を考えてみて、(暗黙の前提に支えられているとはいえ)たった一言で同等の効果を得られる「常識の範囲内」ライセンスの偉大さを再確認した次第です。

    常識の範囲内ライセンスが気づかせてくれたこと


    今回の「常識の範囲内」ライセンスは非常に極端な例ですが、解釈の幅が大きい規定は「法の余白」と呼ばれることがあります(私はシティライツ水野先生法のデザインを読んで意識するようになりました。)
    このような余白の大きい規定は、前述の様に不自由さと自由の両面を併せ持つ不思議な存在で、水が半分入ったコップのように、ある種のテスターとしても機能するのかもしれないということを感じました。
    別の言い方をすれば、日々実務に追われていると、こういった余白は正直「めんどくさい」としか思えないのも事実ではありますが、それを自由自在に乗りこなせることは、最近言葉が独り歩きし始めている法務のクリエイティビティのひとつなのかもしれません。

    また、あらためて考えてみると、その外縁が不明確なのは別に珍しいことではなく、例えば引用の要件も「公正な慣行に合致するものであり、かつ、報道、批評、研究その他の引用の目的上正当な範囲内で行なわれるもの」という、かなりあやふやなものです。実務上は、裁判例に従ってきれいに整理された主従関係や必然性などの要件に従って引用の適否を判断することの方が多く、通常はそれで十分なのもまた事実ですが、敢えて沼に足を突っ込んで靴やズボンを泥だらけにしなければ、余白を使い切ることってできないんですよね。
    今回も「●●は常識の範囲内か」みたいな基準のわかりやすさを追い求める議論も見かけましたが、そのような行為は、かんたんさと引き換えに、余白を良さを自らの手で消してしまっているんじゃないかな、と思ったりもするわけです。まぁ、言うのは簡単、やるのは大変の典型ではあるわけですけど。

    といったところで、今日はこの辺で。

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    上司の部下に対するよくある不満の一つとして、「部下の仕事が遅い」というものがあります。
    もちろん、上司になるような方は一般的にプレイヤーとしても優秀であることが通常なので、自分と比べて能力に物足りなさを感じているという面もあると思いますし、純粋に部下の能力が劣っているというケースもあるとは思うのですが、そういった評価の問題ではなく、部下の仕事を遅くしてしまう上司の振る舞いというものもあるよな、と最近考えさせられることがあったので、大好物のパターン分けをしてみました。

    ゴールを明確にせずに仕事を渡す


    ゴール、例えばどのような成果物を作り上げるべきかを明確にせずに仕事を渡してしまうと、部下から上がってくる成果物もずれたものになるのは当然の帰結です。また、ゴールを明確に認識できていない部下は、仕事を振られた後すぐに走り始めることができず、結果として完了までの時間も伸びてしまうことになります。
    上司からすると、そのくらい自分で考えてくれよと思うかもしれませんが、仕様を決めずにシステム開発を発注することとパラレルに考えると、どちらかというと上司側の問題であることが多いのではないでしょうか。

    目標を明確にせずに仕事を渡す


    ゴールは明確であっても、目標、つまり「それをもって何を実現しようとしているのか」を明確にせずに仕事を渡してしまうと、「悪くはないんだけどちょっとずれた」成果物が上がってくる可能性が高くなります。
    ただ、問題はそれだけで終わりません。ゴールがあっているのに仕上げた成果物について上司からずれていると言われ続けた部下は、成果物を渡す前に「これで間違っていないだろうか」と逡巡することになり、この逡巡が遅さにつながってしまうのです。(そして残念ながら、目標がずれた状態で推敲しても、成果物の品質向上には繋がりません。)

    十分な情報を渡していない


    正しく判断する前提として、十分な情報を保有していることは必要不可欠です。
    そのため、情報共有が十分でない中で仕事を渡してしまうと、判断を間違えたり、確認に時間を取られたりして、その結果仕事の完了までの時間ものびのびになってしまいます。
    なお、仕事を渡すタイミングで、関連する情報をもれなく渡しきることは非常に難しく、また、共有者にとっても、被共有者にとっても、十分な情報が共有されているかを判断することも同様に困難なのが通常です。l

    その意味では、普段からしっかりと情報を共有していない上司は、部下の仕事の足を引っ張っていることを明確に自覚すべきです。

    イライラしてる/機嫌が悪いことが多い


    これはとてもシンプルな話で、イライラしている上司には、途中確認や相談をしづらいものです。
    その結果、完成までの時間が伸びてしまうのは当然のことでしょう。
    何かあったらすぐ相談することを部下に求めるのであれば、上司の側も、部下がすぐに相談したくなるインターフェースを維持することに心を砕くべきなのです。

    不寛容


    これもシンプルな話です。成果物の品質が悪かったときに罵られたり、もっとひどいときには相談したとき「そのくらい自分で考えろ」と怒られたりしたことがある部下は、ビクビクしながら仕事をすることになり、その結果仕事の完成までの時間が伸びてしまいます。
    このパターンは、部下を病ませる力が強いので要注意。
    なお、上のイライラしている/機嫌が悪い、とはちょっと違うので、いつもニコニコなのに不寛容な人もいるのが恐ろしいところです。

    納期を明確に伝えていない


    上司としては遅いと思っているのに、部下には遅い自覚が無いというパターンです。
    目標や前提情報が共有されていれば阿吽の呼吸で伝わることもあるのですが、納期といった基本情報すら明確に伝えない上司が、目標や前提情報の伝達をしっかり行っているわけはないので、あまり期待できません。
    このパターンで怒っちゃう上司は、「考えればわかるだろ」みたいなことを言いがちです。いや、わかんないですよ。それ。

    といったところで、ご飯食べてきます。
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    9月1日から新メンバーが加わり、3名体制になったので、山田くん(2人目)の卓越した阿吽の呼吸に甘えるのはそろそろやめにしようと思い、3人で相談しながら業務ルールを作りました。

    業務スタイル

  • 人の間違いや失敗には寛容に。
  • 業務は極力マニュアル化&共有。作ったマニュアルは、誰でも加筆・修正OK(加筆・修正後も忘れず共有)。
  • 共有NGな情報以外の情報は、メンバー間で全て共有する。
  • 共有相手が、共有されたことを把握したと期待しない。
  • 人のやり方に気づいたことがあったら遠慮せず口をだす。但し、決めるのは担当者自身。
  • ゴールは合意して決める。やり方は担当者が決める。
  • 相手に悪意がないことを前提に行動する。

    質問

  • 同じことを何度聞いてもOK。
  • 5分悩んでもわからなかったらすぐ質問。
  • 相手の都合を考えずに自分のタイミングで質問してOK。都合が悪い時は断られるけど気にしない。
  • わからないときにわかったふりをしない。

    Slackのルール

  • メンションは何時でも、何曜日でもつけてOK。通知は、受ける側が設定でコントロール。
  • 業務時間外はメンションに反応する必要なし。というかそもそもslackを開く必要なし。
  • 対応できる依頼にはアサインを待たずにどんどん対応してOK。但し、少しでも迷う要素があったら対応前に部内で相談。

    ミーティングのルール

  • カレンダー上の空き時間は、いつでもミーティングセットしてOK。
  • 作業に集中したい時間帯は、自分でブロックの予定を入れる。


    心理的安全の度合いとか、メンバーのレベル差の度合いによって最適なルールは異なるのだけれど、今のチームでは極力摩擦をゼロに近づけた方がうまくいくと考えてこんな感じになってます。
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    はじめに


    自分がスーパー無能パーソンだった経験が、1年半経ってようやく自分の血肉になってきた気がするのですが、その経験から気づいたことの一つに、「撤退の判断を現場で戦っている兵士にさせてはならない」というものがあります。
    軽い比喩になっているので言い換えると、「担当者が業務をうまく回せていない場面で、引き続きこの業務を担当させ続けるか。」という判断は、当該担当者ではなく、その上長がしなければならない、という話です。

    担当者本人は継続すべきかを正しく判断できない


    継続判断は担当者ではなく、マネージャがすべきということは、マネージャーの役割論のようなものではありません。もっとシンプルに「現場でうまくやれていない人が、今後もその業務を担当し続けるべきかについて正しく判断することは期待できない」というだけのことです。だって、現に今うまくやれてないんだもん。

    そのため、マネージャーとしては、メンバーがうまくやれていないときは、担当を継続させるかを見続けなければないし、また、継続させるべきでないと判断したら、本人の意向がどうであれ、その業務から外さなきゃならないんですよね。担当継続の判断を間違えるということは、会社のみならず本人にとっても不幸なことなので、一見冷たいようでいて、長い目で見ると却って本人のためになることだと思います。
    なお、本人が「まだやれます」と言うのを真に受けるのは正しい判断ではないことが少なくありません。例外は、本人のやる気が継続判断に重要な要因であるケースなわけですが、やる気でなんとかなる場面はそもそも限定的ですからね。

    正しい撤退判断は再挑戦を促してくれる


    世の中には精神的に極めてタフな方も存在するので全員が全員そうというわけではないのですが、完膚なきまでに敗北し、無力感を味わうと、苦手意識が染み付いてしまったり、やる気が削がれてしまったりして、再挑戦する気にはなかなかなれなくなります。
    そうなる前に、あたかもタオルを投げたセコンドに「まだやれる」と詰め寄るくらいの元気が残っているうちに手を引かせて、改善すべき点を明確に指摘するとともに期待していることを伝え、次のチャンスまでに刃を研いどけと言ったほうがずっとやる気になるものです。
    一度折れた心と、心が折れるまで現場に取り残したマネージャーに対する信頼の喪失は、なかなかすぐには元に戻らないものですから。

    現場で負けている兵士であるあなたに


    かつての僕のように、現場で無力感に苛まれ、立ちすくんでいる方に伝えたいのは、月並みですが、あなたが今の現場でうまくやれていなことは、あなた自身の価値を決める決定的な要素ではないということです。
    戦場が変われば、または同じ戦場でも指揮官が変われば、同じ人が目覚ましい活躍をすることは珍しいことではありません。
    諦めず、深刻にならず、斜に構えず、できる範囲で目の前の敵と戦い、今を乗り切りましょう。本当の戦争と違って、負けても命を取られるわけじゃないんです。
    もちろん、その戦場から立ち去るのも悪いことではないですが、今うまくやれていない自分の判断でそうするのではなく、信頼できる部外者(前職の先輩など。適切な人がいないならカウンセラーやエージェントなどのプロの手を借りるのも良いアイデアです)にまず相談しましょう。もしかすると、今立っているのは崖っぷちかもしれないし、ゴールまで後一歩なのかもしれないし、そのどちらでもないかもしれない。いずれにせよ、自分でそれを見極めるのは、とても難しいことなので。

    と、朝ランニングしながら思ったことを書いて、お仕事に向かいます。
    今日も一日、生き延びましょう!
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    昨今の将棋ブームに乗っかって、某県の高校生将棋大会の新人戦で3位という微妙この上ない成績を収めたわたくしが、良い目標設定をするためのコツを将棋をモチーフに考えるというエントリーを朝の30分で書いてみようというチャレンジです(現在8:48)

    担当する駒を特定する


    将棋とビジネスの大きな違いの一つに、意思決定の集中・分散を挙げられます。
    つまり、将棋は棋士が全ての駒の動きをコントロールするのに対し、ビジネスは、各駒(従業員)が、ある程度自律して動く、という違いです。そのため、将棋とは違い、ビジネスでは各駒が、自分がどう動くべきかを考える必要があるのです。そして、「今期こう動く」という宣言が、目標設定に他なりません。

    そう考えると、目標設定に先立って、自分がどの駒を担当するのかを特定する必要があることに気づきます。例えば、飛車先の歩であれば、相手の王に止めを刺すことを目標にすべきでないことは当然ですし、さらに言えば成り込むことを目標にするのも基本的には間違いです。飛車先の歩は、ベストなタイミングで対面する歩に襲いかかるのが最重要かつ唯一の目標になるのです。
    逆に、自分が王であれば、相手の駒の影響から遠ざかることが目標になります。そのために、味方の駒をある程度犠牲にすることも必要になります。

    このように、担当する駒によって、どう動くかが大きく変わるので、まず目標を設定する前に、自分がどの駒を担当するのかを特定する必要があるのです。

    ゴールを見失わない


    将棋のゴールは、相手の王を詰ますことにあります。そのため、自分の目標も、相手の王を詰ますためにどのように役に立つかを意識する必要があるのです。
    例えば、飛車角といった大駒を相手に取られると、基本的に局面は大きく自分に不利な状況に傾いてしまいます。だからといって、飛車角を担当している人が「相手に取られないこと」を目標とし、逃げ回っていてはゴールである「相手の王を詰ます」ことに全く貢献できません。必要な場面ではリスクを取り、場合によっては確実な敗北を受け入れて、ゴール達成の礎になる必要があるのです。
    実際のビジネスでは、ゴールは必ずしも明確とは言えません。しかし、だからこそ追求すべきゴールを明確にし、そのゴールへの到達に貢献できる目標を設定することが重要になります。

    局面の変化を捉える


    当初は囲いに使われていた金銀が、局面の変化に伴って攻め駒に転じることは少なくありません。機種に立てた目標が、仮に「王を死守する」であったとしても、局面の変化に伴って役割を変えるべき状況に至った場合には、柔軟に目標を再設定する必要があります。
    ただ、「あなたは守り駒だよね」というコンセンサスが他の味方の駒にあった場合、自分の判断だけで動きを変えてしまうと、周囲との足並みが必ず乱れてしまいます。そのため、目標の再設定は、最低でも上司とだけは共通認識を形成する必要があります。
    状況の変化にあわせて勝手に目標を変え、評価の段になって「今期は期中に色々あったので、当初の目標は達成できませんでした。」といきなり言われても、共通認識がなければ評価者は戸惑ってしまいます。最悪のケースでは、その独断によって味方の王が詰まされてしまうことにもなりかねません。

    ---
    冒頭に触れた、将棋とビジネスの違いの「自律性」は、実は決定的な差であり、むちゃくちゃ無理があるな、ということに書きながら気づいたのですが、正直30分で軌道修正することは不可能だったので最後まで書ききってしまいました。

    それでは、今週も頑張りましょう!
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    昔「質問で評価を落としてしまう8つのパターンと改善方法」というエントリーを書いたことがあったのですが、これが想定していたのは新人や転入者が質問者になるケースでした。

    ですが、つい先日、上司や先輩がよくない質問をしているケースもあるよね、という話を最近部内でする機会があったので、今回はそっち方面をまとめてみようと思いました。

    テーマは、人を病ませてしまう質問。

    1.質問の形をとった非難
    期限までに依頼した仕事が仕上がってこなかったときの「なんでできてないの?」という質問の多くが、この「質問の形をとった非難」です。「なぜ」と聞きつつ、言いたいことは「期限までに間に合わせなかったことの不満」でしかないというもので、3パターンのうち、もっとも見かける頻度が高い質問です。
    この「質問の形をとった非難」では、形式的には理由を尋ねていながら、その意図は非難にあります。そのため、回答者が「忙しくて手を付けられませんでした」「わからないことがあって調べていました」みたいに理由を答えてしまおうものなら、「言い訳するな!」とか「状況を聞かれる前に自分から報告しろ」と叱責されるのが関の山。質問者は「なぜ」とは言っているものの、別に理由を聞きたくて質問をしているわけではないので、このような理不尽なやりとりが発生してしまうのです。
    そして、「質問の形をとった非難」が常態化した関係下では、質問への回答は、謝罪の言葉から始まるようになります。「なぜ」に対して「申し訳ございません」が返ってくる。全く噛み合っていないようでいて、実はぴったり噛み合っているのです。
    こうなると、純粋な理由の質問も非難の色合いを帯びるようになり、「申し訳ございません」から回答が始まるようになってしまいます。そして、その原因は、質問者の方にあるのです。

    2.宣言を強要する質問
    まだ諦めるなよと思いながら「ここで諦めるか?」と聞いたり、チャレンジすると言えと思いながら「チャレンジしてみるか?」と尋ねる質問です。
    質問された側には質問者の意図は透けるものなので、真意がどうであれ、この質問を受けたらやるというしかありません。また、もし勇気を出して諦める方向で答えても「本当にそれでいいのか?」などと聞かれてしまうのは、さながら「はい」を選ぶまで先に進めないドラクエのループ質問のようです。
    それだけであればまだ良いのですが、「自分でやる/やれると言ったんだろう」といった具合に追い詰める材料に使われてしまいがちなのが罪深い。
    言ってる方は自発性を引き出してるつもりかもしれませんが、やってることは、「やる気がないなら帰れ」と怒鳴りつける部活の指導者とさほど違いはありません。
    シンプルかつストレートに「君にはやれると思っているし、やってほしいと思っている。諦めずにがんばってほしい。」と伝えたほうが、偽りの自発性を引き出すよりもよっぽど効果的ですよ。

    3.正解を当てさせる質問
    上司や先輩が、部下や後輩を教育する意図で、すでに自分の中に「こうすべき」という確信があるにも関わらず、「どうすればいいと思う?」と尋ねることがあります。それが、この「正解を当てさせる質問」です。
    質問者は、自分の頭で考えて答えにたどり着いてほしいと願ってそうするのですが、基本的に、育成の対象になっている人が自分の頭で正解にたどり着くことはできません。そのため、「ちがうな」「もっとよく考えろ」といった具合に問答が何度も繰り返されることになり、その様相はまるで千本ノックです。
    そして、この種の質問を受け続け、考えた答えを否定され続けた人は、「正解」ではなく、「質問者が正解だと思っていること」が何かを考えるようになってしまうのです。たまに正解を当てた際に「そうだよ、その通り」などと褒められてしまおうものなら、さらにその傾向は強くなるでしょう。
    もしやるなら、正解にたどり着く思考法や前提知識をしっかり伝えた上で、それをどう使うか、どう適用していくのかの訓練の場面で質問を使うようにする必要があるのです。
    育成のための質問のつもりが、ただのマウンティング、または質問者の自己満足になってはいないでしょうか?



    上記の3パターンに共通するのは、「質問の形式を取っているが、質問する意図はない」という点です。そのため、このような質問を回避するための対策もシンプルで、それは「質問の意図があるとき以外は、質問の形式を取らない。」というだけのことなのです。
    もちろん、コーチングに長けた方は、「質問の意図のない質問」をうまくつかってモチベーションを引き出したり、行動変容を促すことができます。しかし、それは素人が表面をなぞってやれるようなかんたんなことではありません。むしろ、コーチング的な、それとは似て非なるコミュニケーションで被質問者にダメージを与えてしまうケースが少なくないのです。

    また、質問ではない質問の欠点にはもう一つの別の欠点があります。それは、質問者がポジションを明確にしなくて済む、ということです。
    パターン1については「不満がある」というポジション、パターン2については「君はやれる」というポジション、パターン3については「この場面ではこうすべき」というポジション。
    ポジションを明確にするということは、そのポジションを取ったことが評価にさらされる(間違えていた場合にそれが白日の元に晒される)ということでもあります。そのため、自分で発言の方向性を決められる上司や先輩は、意識しないと質問に逃げてしまいがちだと、自戒しています。

    いやー、久しぶりにブログにエントリー書きました。
    出かけられない4連休も、悪いことばかりではないですね。
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    昨日互助会で「法務業務の受け方/捌き方」の知見共有会があり、改めて会社ごとに色々な工夫があるなーという学びを得ると同時に、自分の経験の整理の意味でもこれまで見聞きしたことのある受け方のバリエーションと、pros/consをメモとして残しておこうと思い立ったので、書いてみます(実際にやってみたことがある方法は厚く、そうでないものは肌感がないので薄い)

    メール


    pros
    • 追加コスト不要
    • 使い方の教育コスト不要
    • 転送により外部とシームレスなやり取りが可能

    consと克服のコツ
    • 依頼案件が他のメールに埋もれがち
      →gmailのタグを活用する
      →メーリングリストを活用する
    • 外部に内部情報がそのまま転送されちゃう事件が起こりがち
    • 情報が属人化しがち
      →メーリングリストを活用する
    • 情報が散逸しがち
      →案件IDをメールに紐付ける(件名に入れる、スレッド化して本文に記載する)
    • 必要な情報が一発目で揃わない
      →Googleフォームなどのフォームから受け付ける


    チャット(チャンネル1つに集約>必然的にpublic)


    pros
    • 依頼者が迷わずたどり着ける
    • 使い方の教育コスト不要
    • 過去ログを容易に辿れる
    • 粒度小さめのやり取りを繰り返せるのでヒアリングの負荷が低い

    consと克服のコツ
    • 全社オープンになってしまうのでセキュリティが緩い
      →publicにできない案件だけ専用privateチャンネルを作る
    • 依頼案件が他の情報に埋もれがち
      →リマインダーに必ず登録する
    • 情報が散逸しがち
      →案件IDを紐付ける(スレッドに入れる)
    • 必要な情報が一発目で揃わない
      →Googleフォーム、slackワークフローなどのフォームから受け付ける
    • DMで依頼が来がち
      →DMで対応せずにチャンネルに移動することで啓蒙


    チャット(部署ごとチャンネル>private想定)


    pros
    • セキュリティ面の配慮が必要なケースが少なくなる
    • チャンネル内の情報流量/領域が限定されるので、情報が比較的埋もれにくくなる
    • 粒度小さめのやり取りを繰り返せるのでヒアリングの負荷が低い

    consと克服のコツ
    • 部署の統廃合対応が地獄
    • 人事異動対応が地獄
    • 人事異動した依頼者が過去の案件のやり取りを見れなくなってしまう
    • 情報が散逸しがち
      →案件IDを紐付ける(スレッドに入れる)
    • 必要な情報が一発目で揃わない
      →Googleフォーム、slackワークフローなどのフォームから受け付ける
    • DMで依頼が来がち
      →DMで対応せずにチャンネルに移動することで啓蒙
    • ステータス管理ができない


    ワークフローシステム


    pros
    • リーガルチェックと決裁とのつなぎ込みが容易(そのためのものだから)
    • 差し戻しと再申請を使えば大抵のワークフローシステムで追加開発なく対応可能
    • ステータス管理が容易
    • 依頼者が迷わずたどり着ける
    • 案件ごとに情報がまとまる
    • 必須入力項目を指定できるので情報を一発で集めらやすい

    consと克服のコツ
    • 案件管理や検索に難があることが多い
      →デイリーでcsvなどでデータをダウンロードして別システムで管理する
    • ワークフローの乗り換えなどの全社の都合で過去の資産を失う恐れがある
    • 誰にアサインされているのかが分かりづらい
      →「割振り→担当者」というステップを踏むことで手間はかかるが対応できる


    チケット管理システム


    pros
    • ステータス管理が容易(そのためのものだから)
    • アサインが容易(そのためのものだから)
    • (全社展開されていれば)依頼者が迷わずたどり着ける
    • 案件ごとに情報がまとまる

    consと克服のコツ
    • 必要な情報が一発目で揃わない
      →Googleフォーム、slackワークフローなどのフォームから受け付ける
    • CC的な情報共有ができなかったり、できる場合もめんどくさかったりする場合がある
    • そもそも全社展開されているケースが稀で、現実的な選択肢になりづらい


    専用のシステム


    pros
    • 便利

    consと克服のコツ
    • 高い

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    マネージャーの役割の一つにメンバーのスキルアップに対するサポートがあるのですが、マニュアルや教育システムがしっかり整備されているグローバル企業のような一部の例外を除くと、OJTの名のもとに、徒弟制度のような「見て覚えろ」的な指導に終止していたり、個別の行動に対する都度のフィードバックという非体系的な方法で行われたりすることが多いものです。

    ですが、少し前に話題になった「寿司学校出身のミシュランガイド掲載の寿司屋」でも明らかなように、スキルの取得という意味ではOJTは非常に効率の悪いやり方であるのはほぼ間違いないと思います。

    とはいえ、OJT以外の方法でどうやってスキルアップ支援すればいいのかわからないという方も少なくないと思いますので、誰でも明日からできるスキルアップ支援法の一つとして、以下のやり方をご紹介します。

    ステップ0:準備
    Googleドキュメントなど、支援者と被支援者が同時に編集できるドキュメントを作成し、開く
    →ステップ1以降で決めた内容はすべてこのドキュメントに記載していく。
    業務外でスキルアップに費やせる時間を最初に確認する(通勤時間や、帰宅後の自由時間など)
    支援ポイント:被支援者が話したことを、支援者が記録する。認識にずれがないかをリアルタイムで確認しながらすすめる。

    ステップ1:ゴール設定
    期限が明確であり、かつ達成・未達が明確な目標を設定する。
    法務であれば、「来期から取締役会事務局の業務を回している状態」「今期の●●本部からの契約書関連の依頼をすべて一人で滞留なく処理している状態」など。
    達成時期を必ず明確にする。
    支援ポイント:被支援者本人がやりたい、できるようになりたいと思っている目標なのかを、理由などを聞きながら確認する。

    ステップ2:具体的な業務・行動へのブレイクダウン
    ゴールを達成した際に、日々行っている具体的な業務・行動をリストアップし、現時点でできないものを赤字にする。
    そもそも、現在到達していないゴールを達成した状態を想定しているので、漏れがあることを前提としつつ、気付き次第後から足していけばOKというスタンスでリストアップする。
    支援ポイント:なかなか次のステップに進めないようであれば強制的に切り上げる

    ステップ3:獲得しなければならないスキル・知識を明確化
    ステップ2で赤字にした業務・行動をこなせるようになるために獲得しなければならないスキル・知識をリストアップ。
    このステップでステップ2に追加すべきものに気づくことがあるので、必要に応じてステップ2と行き来する。
    支援ポイント:それがあれば、●●ができる?それがないと、●●はできない?といった問いかけを通じて磨き込む。

    ステップ4:アクションプランの策定
    ステップ3でリストアップしたスキルや知識を獲得する具体的な方法をリストアップする。
    なお、スキルや知識を獲得する具体的な方法は、「わかっている人の話を聞く(セミナー受講含む)」、「資料や本を読む」、「実際やってみる」の3つに集約される。
    具体的でなければならないので、「誰から話を聞くか」「どのセミナーを受講するか」「どの資料/本を読むか」「何をやってみるのか」などをできる限り特定する。
    支援ポイント:話を聞くべき人、読むべき本、受講すべきセミナーなどを紹介する

    ステップ5:工数見積
    ステップ4でリストアップした具体的な方法に必要な時間を見積もる。
    実施時期を検討するための材料にするだけなのでざっくりでOK。

    ステップ6:実施時期の設定
    ステップ5で見積もった工数をベースに、ステップ4の実施時期を設定する。
    インプットや人の話を聞きに行く時間は業務外になるものが多いので、ステップ0で確認したスキルアップに費やせる時間を考慮して調整。
    直近でやる必要があるものを赤字にする。
    支援ポイント:なぜかキツめのスケジュールを設定しがちなので、実現できるものなのかを確認する(緩める方向に誘導する必要はなく、「やれる」の一言を引き出す方向がベター。

    ステップ7:最初のステップの実施日の確定
    人と会うのであればいつまでにアポを取るのか、本を読むのであればいつまでに買うのか、など、最初のステップを踏み出す日を確定にする。

    ステップ8:継続的な振り返り
    週次で1on1を設定し、ステップ6・7のスケジュールの進捗を確認しつつ、ステップ2・3のアップデートを行う。
    知識が増えれば視界が広がり、やるべきことが見えてきてステップ2と3は増えるものなので、ステップ2と3を増やせるのは良いこと。


    自分の力だけで目標達成に向けた具体的な動きを取れないジュニア寄りのメンバーや、「こういう順序でこのスキルを身に着けなさい」と指示できない専門分野がずれているメンバーに対しての成長支援フレームワークとしてはそれなりに機能する実感があります。

    「自分はこうやっているよ」「こうするともっと良くなるよ」みたいなご指摘・コメントをお待ちしてます。

    ではでは〜
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