ピョートル・フェリークス・グジバチさんは、0秒リーダーシップにおいて、リーダーシップとは何かという問いに対して
  • リスクを取って自ら行動を起こすこと
  • 他者に影響を及ぼし、変化をもたらすこと
という答えを提示しています

そして、このリーダーシップは、チームリーダーだけが持てば良い者ではなく、チームのメンバー全員が持つべき(持っていることが好ましい)マインドセットであると指摘しています。

言われてみれば確かに・・・とは思うものの、「リーダー」という言葉に引きずられて、無意識にリーダーシップはリーダーが備えるべき資質として捉えていたので、この定義は目から鱗でした。

そもそも、部門横断プロジェクトや活発な兼務により、ポジションとしてのリーダーの役割がよくわからなくなっている会社は増えているのではないかと思います。メンバーが自分以外からも仕事をバンバン振られる状況下ではリーダーがメンバーの状況を掌握して業務のアサインをするといった従来の機能を果たすことは困難になることは避けられません。

また、リーダーをハブとしてチームを作るやり方だと、リーダーがボトルネックになってしまってパフォーマンスが上がらないという現象が生じているチームも少なくないようにも思います。正解がわかりやすい業務においては効率的だったトップダウン型・ファクトリー型の組織は、誰も正解を知らない中で試行錯誤を繰り返す動きには不向きです。そんな中、自分でもよくわからないことについて判断を求められ、メンバーが対応できない業務(その多くはリーダーだってうまくやれるとは限らない業務)を巻き取り、疲弊しているのが今のリーダーだと思うのです。

上記の様な状況下では、リーダーシップはメンバー全員が持つべきマインドセットであるという0秒リーダーシップの指摘は救いのようにも聞こえます。ですが、リーダーシップがリーダーのものではなくなったら、リーダーは何をすればよいのでしょうか。

もしこの問いに答えを出せないのであれば、リーダーという存在はメンバー全員がリーダーシップを持てないチームにおかれる必要悪、又はだめなやつを見張る看守のような存在ということになってしまいそうです。ですが、それではあまりにさみしいなと思って少し考えてみた結果、これからの時代におけるリーダーは、「リーダーシップの模範を見せる存在」「リーダーシップの伝道師」として存在意義を発揮していくのがいいんじゃないかという結論に至りました。
全員がリーダーシップを備えているチームは理想ですが、現実にはそんな状態を作ることは簡単ではなりません。そこで、リーダーは、このチームにいるメンバー全員が備えていてほしいリーダーシップとは、こういうマインドセットなのですよ、ということを、その行動や発言で示し、メンバーをその方向に導いていく存在と考えるのです。

業務をアサインすることも、メンバーのお悩み相談にのることも、難しい業務を引き受けることも必須ではありません。
リーダーがすべきことはただ一つ、メンバーをリードすることだけなのですから。


このエントリーをはてなブックマークに追加

皆さんの2023年のベストコンテンツは何でしたか?
僕は、NetflixのLIGHTHOUSE でした。

星野源さんとオードリーの若林さんの対談番組なのですが、毎回二人が話す場所が違うんです。
第1回は、二人が鬱屈した思いを抱えながら生活していた阿佐ヶ谷のカフェ
第2回は、ラグジュアリーな都心のホテルの眺めの良い部屋
第3回は、クリスマスの装飾がなされた和室
第4回は、ステージ(客前)
第5回は、車の中
第6回は、たどり着いた海辺のカフェ
という具合に。

そして、本当に面白いなと思ったのは、場所によってお二人の対話の雰囲気がガラッと変わるということ。後から振り返れば、確かにこの場所だから出た話なんだと納得はするものの、事前にこういう話になるだろうなと予想することはできていなさそうなんですよね。なぜなんだろう。
そして、この、場所が変われば話す内容も話し方も変わるということは、今年世古さんと始めた月一更新の音声配信「法務部スペース」を通じて僕も実感したことでもあります。

最初は、法務部スペースは当時のTwitterの「スペース」という音声配信サービスを使って実施していました。
スペースは、録音したものを後から聴くこともできるわけですが、基本的にはライブであり、また、出入り自由なものでもあります。それ故に、今聞いている人が楽しんでいるかな?興味を持ってくれているかな?ということが常に頭の片隅にある状態であり、目の前の(リモートだけど)世古さんとの会話に入り込めないもどかしさを感じていました。

これを強く実感したのが9月に世古さんに転職祝いをしていただき、二人でランチをした時でした。話すテーマは普段と変わらないのに、コミュニケーションの種類が明らかに違うんですよね。
いや、当たり前でしょと思った方もいらっしゃるのかもしれませんが、自分としてはスペースでも普段と同じように話しているつもりだったので、こんなにも違うのかとびっくりしたのです。

そして、その後、スペースの録音ファイルの取り回しがめんどくさすぎることが理由でstandFMでの収録に切り替えた際に、この点を再確認しました。
スペースとの差はリアルタイムで聴いている方の有無だけだったのですが、終わった後に会話の種類が違ったなーということを感じたのです(ちなみに、世古さんはリアルタイム視聴者の有無であまり違いを感じなかったそうです。なので人によるのだとは思います。)

少し視点を変えると、話す場所が変われば会話の種類が変わるということが正しいのだとすると、その対偶である会話の種類に変わり映えがしないのは話す場所が固定化しているからということもまた正しいということになります。
リモートでこれが顕著になったなと思うのですが、テレカンは、それが一つの「話す場所」になってしまって、会話が固定化しやすい面がありそうです。
対面であれば、今日はコーヒー飲みながら話そうか、とかの方法で「場所」を変えやすいところ、テレカンではせいぜいバーチャル背景を切り替えることくらいしかできません(それでも何もしないよりだいぶマシだとは思いますが)
初めて対面で会ってみたら、印象が全然違っていた、みたいな話ではなく、「よく知っているあの人との会話」にも実はいろんな種類があって、それがリモート下では固定化されやすいんじゃないかという話です。

さらに話は少し変わるわけですが、テレカンでの1on1に難しさがあるのは、こういうところも影響しているのかもな、と思ったりしました。誰に対しても難しいというより、テレカンの1on1で信頼関係を築くのは、対面よりも難しいくらいの意味です。
人は、相手のいろんな面を見て、相手に対する理解を深めていきます。1on1は、互いにそのいろんな面を開示しあって相互に信頼を深めていく営みという面はあると思っているのですが、それが難しくなるんじゃないかな、と。

ちなみに、今月はたいていエアロバイクを漕ぎながらブログを書いているのですが、今回は電車の中で書いています。そうすると、いつも以上に脳内垂れ流しの度合いが高まり、初めの方と終わりの方でテーマが違うというか、どんどん話題がずれていくのを感じます。
こういうのも、ある種の「場所が変われば話す内容も変わる」なのかもしれません。
いやはや、おもしろいですね。


このエントリーをはてなブックマークに追加

世の中には、転職者が転職先で孤立しないようにするためのtips(現職を落とす形での前職との比較は避ける、とか)や、早く成果を出せるようになるためのコツ(キーマンを特定しよう、とか)を読む機会はあるのですが、心を守るという軸での話はあまり見かけないな、と思ったので、3年に一度転職するkataxさんに、この点について再度お話をお伺いすることにしました

こんにちは。転職してそろそろ3ヶ月ですが、お仕事の調子はいかがですか?

こんにちは。
業界が変わったこともあり、慣習がわからない、相場感をつかめないという難しさは日々感じています。ただ、チームメンバーがみんないい人なので、難しさを感じつつも日々楽しくやれてます。


それは何よりです。
ところで、会うたびに名刺が変わるので名刺交換をする意味がないと言われるほど節操なく転職しているkataxさんですが、転職による環境の変化に馴染むのはもうお手のもの、という感じなのでしょうか?


いえ、全くそんなことはないです。さすがに緊張することはもうありませんが、転職直後はパフォーマンスは毎回ガクンと落ちるのでできない自分と否応なく向き合う羽目になりますし、人間関係もリセットされるのでその再構築もしなければならず、心の負荷は毎回かなり重いものを感じています。


そうだったんですね。では、転職直後の心の負荷はどのようにかわしているのでしょうか?

正直、そういうものだと思って首をすくめて体が新しい環境に馴染むのを待つしかないのだろうとは思います。とはいえ、そういているうちにバリバリ働いている周りの同僚に比べて自分は何をやっているんだ…という思いが首をもたげてきちゃうのが怖いところではあります。そして、焦って塹壕から飛び出したところに砲弾が直撃して瀕死、みたいな。
他方で、いつまでも塹壕の中でうずくまっていると、「なんだこいつ?使い物にならんぞ」ということになるわけで、結局はバランスなんですけどね。


どうやってバランスを取っているのですか?

まずは、焦らないことです。焦った人は判断ミスをしますからね。
そして、焦らないために重要なのは、自分が首をすくめながらもやれていることに着目することだと思っています。


やれていること、ですか?

そうです。
先ほどお伝えした通り、転職直後は誰しもたいていパフォーマンスが大きく落ちるものです。なので、転職前はもっとやれていたのに、とか、自分は持ってできるはずと思ってしまいがちなのですが、これは焦りそのものですよね。
なので、今日できたことに着目するんです。そして、明日できるようになることを積み上げていく。
塹壕の底でうずくまっているだけでなく、少しずつ安全な顔の出し方を学んで反撃していくイメージです。


理屈としてはわかりますが、うまくいくものですか?

まぁ、確かに、こんなことをいわれて「確かに!」とすぐに納得するのは、金持ちになる壺とかがんが治る浄水器を買わされるリスクが高いタイプだけで、普通の人は「そうは言っても…」ってなりますよね。
でもですよ。だからこそ、意図的にそうする必要があると思うんです。
こう考えればうまくいく、ではなく、塹壕から飛び出そうとする自分を押し留め、塹壕の底でうずくまる自分を奮い立たせるために、無理やりそう考えるんですよ。

あと、もう一つ重要なのは、できる同僚と自分を比較しない、ということですね。


といいますと?

転職者、特に即戦力枠で入ってきた方の中には、自分がチームで最も仕事ができる人でなければならないと気負っている方が一定割合でいらっしゃる印象です。
そういう方は、チーム内で最も仕事ができる人と自分を比べてその差を見ることになりますが、それだと差分が圧倒的すぎるんですよね。


そして、その圧倒的な差に怯んでしまうということですね?

そうです。もちろん、壁は高い方がいいと言った感じで果敢に挑めるマッチョな方はそれでもいいのですが、僕を含む多くの普通の人は卑屈になってしまったり、競争心が変な形で発露して微妙な空気をチームにもたらしてしまったりしがちです。

そもそも、まともな会社は転職者がすぐに100%のパフォーマンスを発揮することなんて期待していないので、最初からトップを目指す必要なんてないんですよ。


では、転職者は何を目指せば良いのでしょうか

一つ目は、いいやつだと思ってもらうことだと思います。
こいつを塹壕の中で死体にさせたくない、とテーマメンバーに思ってもらえる人は、自然とな穴倉から引き上げてもらえますからね。

もう一つはチームに具体的な価値をもたらすことだと思います。
たくさんでなくても、トップレベルでなくても、独自性がなくてもいいんです。来てくれて良くなったね、楽になったね、と思われるくらいのところをゴールにするだけでいい。


なるほど、そのくらいならやれるかもしれません。
そろそろお時間だと思いますので最後に一つだけ良いでしょうか?

もちろんです。


今回、塹壕のメタファーでがんばりましたが、正直、あれ、イマイチでしたよ。
それでは、今日はありがとうございました。

あ、ありがとうございました…



このエントリーをはてなブックマークに追加

日々漫然と業務をしてしまうことのないよう、法務としても提供価値に着目して業務にあたろうという話を聞くことがままあるのですが、誰に対して価値を提供しようとするのかで話が噛み合わないことってあるよね、という話を書きます。

依頼者への価値提供

依頼者が法務に求める価値には大体3つくらいの段階があると思っています。
1段階目は、手続の充足
2段階目は、安心
3段階目は、壁打ち
そして、この段階は移行するものではなく、上に積み重なるものです。段階が進めば要求も高くなっていくイメージですね。

かお、この3段階は、法務だけがどうこうという話ではなく、依頼者と法務の信頼関係や依頼者側の意識に大きく左右されるので、進んだ段階にあるから偉い、みたいなものではなく、段階に合った価値提供をしないと空振りになっちゃうよという話でしかないということは初めにお断りしておきます。


では、それぞれの段階について少し詳しく見ていきましょう。

手続の充足

法務に見せないと契約を締結できない、上司から「法務の意見を聞け」といわれた、みたいなルールや指示を充足することが依頼者の目的となっている段階です。
この段階では、依頼者に対して最も効くのはスピードとシンプルな結論です。多少杜撰な回答でも早い方が喜ばれますし、条件が端折られて正確性を欠く場合でもシンプルでわかりやすい結論の方が評価されます。
この段階では「法務としてそれでいいのか」みたいなことを言ってもあまり意味はありませんし、だからといって、これを法務の仕事だととして身につけてしまうとより進んだ段階にある場所では使い物にならない人材になってしまうのが怖いところです。

安心

よくわからない法的な判断や契約書の記載について、法務に見せることで安心したいという段階です。
ここから実質的な存在意義が生まれ始め、法務に見せることが必須でない場合にも声がかかるようになります。
この段階では、依然としてスピードが最重要ですが、それに加えて具体的で現実的な代替案を出せることも大切になってきます。「ここが問題です」で終わったら安心を買えませんし、ゼロリスクのために相手に受け入れられることがなさそうな代案を出して、あとは事業部の判断で、と返すだけのも同様です。

壁打ち

依頼者がより良い結論に辿り着くための検討パートナーになる段階です。
この段階では、法務の知見を活用して、依頼者が実現したいことを実現できるサポートができるか、依頼者にその効果を実感させられるかがポイントになります。
「法務に相談することじゃないとは思うんだけど」から始まる相談(書面の提出場所ってどこでしたっけ?みたいな質問ではなく)が来るようになったらこの段階に到達している可能性があります。

経営者に対する価値提供

経営者との関係では徐々にレベルアップする段階ではなく、以下のような要素の組み合わせというイメージを持っています。

事業部門の負荷軽減

捺印や契約書チェックのような瑣事から事業部門を解放することを求めているパターンです。
この要素を重視する経営者に対しては、当然ながら事業部門の負荷をどれだけ軽減できたかが意味を持ちます。
それは法務の仕事ではありません、といって仕事を仕分けていると、たとえそれが正論でも無能者の烙印を押されかねないので注意が必要です。

情報のハブ

法務に聞けば事業部門の情報が大体わかる、という状態に利便性を感じてくれるパターンです。
法務は、適切に機能していると管理部門の中では最も事業に関する情報が集まることに加え、当事者ではないので報告がねじ曲がったり隠蔽される恐れが小さいことから、「あれどうなった?」を聞く先として便利というわけです。
この要素を重視する経営者に対しては、実際に法務に情報が集まっていることと、それが部門長に適切に集約されていることが重要です。他方で、それができているからこの機能を期待されるという面もあるのでニワトリと卵みたいな面はあるわけですが。

全社のリスクマネージメント

法務が本来果たすべき機能を正しく期待してもらえている幸せなパターンではあります。ただ、契約書をチェックしたり訴訟に対応したり取締役会事務局を運営するだけではほぼこの機能を発揮することはできないのも辛いところです。
他方で、いろいろな方にお話を聞いても、大抵は「経営者が法務に期待するのはリスクマネージメントである」という回答が返ってくるのもまた事実なので、ここはがんばるしかないんでしょうね。

【番外編】何も期待してない

なんとなくうちもそろそろ、とか、面接にたまたまそれっぽい人が来たから、みたいな理由で法務が設置され、それ故に特になんの期待もされていないというパターンです。
こんなことあるんでしょうかと思いますが、他社の法務の方のお話を聞くとそうとしか考えられない、みたいなケースは実際あるのが怖いところですね。現代の怪談です。
このエントリーをはてなブックマークに追加

だいたい3年に一度転職する法務の人といえば?
そうです。kataxさんです。
今回は、そんなkataxさんに、転職先を決める際の軸についてインタビューをしてみました。


kataxさんの質問箱には転職について質問がきていますが、転職先を選ぶ軸としてkataxさん自身はどんなポイントを判断軸を置いていますか?

僕にとっての最重要ポイントは、そこで働きたいと思えるか、です。そして、そう思うに至る理由は色々なパターンがあります。
たとえば、事業に興味がある場合もあれば、選考過程でお会いする人の魅力がそう思わせることもありますし、会社の綺麗なオフィスに魅力を感じることだってあります。最後のは、自分でも全然本質的ではないとは思うのですが。


給与は重要ではない?

あ、給与もめちゃくちゃ重要です。ただ、給与で行き先を決めるというより、今回の転職でクリアしているべき水準を超えていないと選択肢から外れるという位置付けでの重要性ですね。とはいえ、その水準も、現状より下がらないみたいな緩いものですが。


いいなと思った会社からの給与提示がイマイチの時は交渉しますか?

内定後応諾前という報酬提示のタイミングは候補者サイドの交渉力が最も高くなっているので、言えば上げてもらえることも結構多いのですが、これをやると、給与テーブル的に違和感のある場所に給与設定がなされることになりかねないので、避けるようにしてます。
それより、選考時に「御社に査定いただいた報酬額をご提示いただきたいです」と伝えて、最低ラインより査定が低かったら折り合わなかったんだな、と諦めるようにしてます。


「給与テーブル的に違和感のある場所に給与設定がなされる」というのはどういう状態ですか?

給与査定というのは、どんぶり勘定ではない多くの会社ではグレード評価と高い行為になるわけですが、年収500万円相当のグレードだなと評価された際に、600万円の希望を出されても、グレードを上げるわけにはいきません。とはいえ目の前の人は採りたい。
そういう時に、多くの会社では調整給というグレード外の報酬を加算して辻褄を合わせにいきます。これが、給与テーブル的に違和感のある場所に給与設定がなされている状態です。


調整給でも辻褄が合っているなら良いのでは?

入社直後は問題ないのですが、その後の昇給判断の際には、調整給の存在が「この人は査定より高く報酬設定されてますよ」というシグナルになることは避けられないと思うんですよね。
そもそも、普通に査定したら希望金額を下回ったということは、給与テーブル全体があなたの想定を下回っているか、評価者の応募者に対する要求レベルが高すぎる可能性が高いわけで、そういう会社と入口の給与交渉で頑張っても、持続的な昇給は難しいような気がするんですよね。もちろん、3年に一度転職するつもりならそれでもいいのかもしれませんが(笑)


逆に、とても高い給与が提示されても決定打にはならない?

そもそも複数の内定をいただいた際に、提示された給与が大きく違ったという経験をしたことがないので想像になってしまいますが、強く影響を受けるものの、決定打というか、それだけで行き先を決めるということにはならないと思います。
そもそも、怖くないですか?そんなの。なんでそんなに違うの?誰かと間違えてない?みたいな。


最初におっしゃっていた、そこで働きたいと思えるか、についてもう少し教えてください。
だいたいどのタイミングでそう感じるのでしょうか。

たいていは一次面接のときです。そこでピンときたらそれが先入観になっちゃうだけなのかもしれませんが、話してみて合わないな、と思うことももちろんあります。
自分が候補者としてそう感じた経験から、面接でお会いするときの態度にはより一層気をつけるようになりました。


そこで働きたいと思うポイントはどこにあるのでしょうか

年齢によって変わってきた気がします。
若い頃は楽しそうかや、色々経験できそうな環境かみたいな自分視点の要素だったり、オシャレな設備やナイスな福利厚生のような即物的な要素で決めていたところがありますが、最近は、そこで自分が役に立てるかが最重要ポインになっている気がします。


入社前に役に立てるかをどうやって判断しているのですか?

最近はもう普通に求人に応募することはあまりなくなっていて、たいてい元同僚から「そろそろでしょ?次はうちでやらない?」って声をかけられて話を聞く、みたいなパターンがほとんどになってきているので、声をかけてくれた人に組織課題を聞いて判断材料にしてます。
これはリファラルではない案件だったのですが、求人の背景をお伺いしたら明らかに自分ではない人を採用した方が良いだろうと思った案件で、「それ、自分のような流しのマネージャーではなく、こういう属性の人をとった人が絶対いいと思いますよ」と面接で話したこともありますからね(笑)


あ、そろそろエアロバイクが終わる時間ですね。
最後に一言、他職種から法務に転職することを希望される方にお願いします。

なぜかわからないのですが、この属性の方からご質問を頂くことが多いので、共通する要素をお伝えしますね。法務に限らず他職種からの転職で最も大変なのは、当たり前ですが入口です。
とにかく法務の入り口を潜ることに、最初だけは注力しましょう。給与や環境の改善はその次からでも遅くないです。
ただ、心を壊してしまうと「その後」の難易度がちょっと上がってしまいますので、面接の時に感じた違和感は大切にしてください。面接の時に感じた悪い予感や違和感は、たいてい現実化しますからね。


本日はありがとうございました

ありがとうございました。
このエントリーをはてなブックマークに追加

人間関係を中の人と外の人に分けるとします。中の人というのは自分の仲間で、外の人というのは自分が相対・対峙する相手というイメージです。
依頼部門にとって、法務の人が「中の人」であることはさまざまなメリットをもたらします。例えば、早い段階で相談をしてもらえる、バッドニュースを隠さず伝えてくれる、ネガティヴなフィードバックをしてくれる、などです。
逆に言えば、「中の人」になれていない法務部門は、存在意義が危ういという言い方もできるかもしれません。なにしろ、「外の人」としては多種多様な法律事務所が存在していますからね。

というわけで、このエントリーでは、法務部門が「中の人」になるための心がけについて書いてみようと思います。

依頼者の取り組みに興味を持つ

例えば契約書の内容チェックの依頼を受けたときに、契約条件をどのように設定するのかにとどまらず、「契約締結に至る背景事情」や「どうやって儲けるのか」や「他社の似たような取り組みとどこが違うのか」といった具合に、依頼者の取り組みそのものに興味を持つことは、中の人に近づくための大切な第一歩です。
もちろん、適切な契約条件の設定のための付随情報としてもこれらの事項な重要なので、契約審査の観点で普通に確認するという方も少なくないとは思いますが、ここで言いたいのはそういうことではなく、興味を持つ、というスタンスです。意外にスタンスというのは相手にも伝わるものですからね。こういうことを言えば、興味を持っていることが依頼者に伝わるかな、みたいな下心は不要です。

コミュニケーションする場所や内容を変える

そもそも依頼者のやってるのとに興味を持てないという方もいるかもしれませんが、そういう方におすすめなのが、コミュニケーションする場所や内容を、変える、ということです。別に難しいことではなく、仕事の話を会議室やテレカンでするだけではなく、休憩室で会った時に雑談をしたり、ランチに誘ったりするだけのことでOK。唯一のポイントは、業務以外の話をする、ということだけです。
相手のことを知れば知るほど、相手のやっていることにも興味を持てるようになるのが人間ですからね。
場所が変わればいいだけなので、飲み会に行く必要まではありません(別にいってもいいですけど)

依頼者の課題に向き合う

依頼者が解決しようとしている課題を把握し、その解決に共に取り組みましょう。
課題解決の障害になっている人は、決して中の人にはなれません。むしろ、敵ですからね。
なお、これは不適切な行為に目をつぶれということではありません。不適切な行為が新たな問題を生み、依頼者の課題を増やしてしまうのであれば、それを止めるのは依頼者の課題に向き合う行動です。他方で、どっちでもいいことを指摘してみたり、ビジネスジャッジの領域にべき論で口を挟むのはやめておきましょう。

依頼者と同じ言葉を使う

営業部門や開発部門などで特有の用語が用いられている場合には、極力その用語をそのまま使いましょう。普段自分たちが話しているように話せる相手でなければ、中の人には見えませんからね。
法務以外の人にはわからなかったり、伝わりづらい用語を使わないようにすることも同じ意味で有用なのですが、逆に法務特有の言葉を正確に理解してくれる相手には、あえてそれを使うのはアリです。要は、その人を、法務の中の人にしてしまうということですね。
また、依頼部門の担当者であれば当然の前提については、法務としてもそれを前提にするということも当たり前の仕草ではありますが大切です。法務としては暗黙の了解のようなものについても念のため確認しなければならないことも多いのですが、その際もゼロベースのオープンクエスチョンで聞くのではなく、「いつものように⚫︎⚫︎と考えて良いんですよね?」という確認形式の方がベターです。

依頼者が普段使っているツールでコミュニケーションをする

依頼者が部内でslackを使っているならslackを使い、メールを使っているならメールを使うということです。
もちろん、利用しているCLMの仕様や情報集約の観点で、全てのコミュニケーションの場所を依頼者に合わせるわけにはいかないとは思いますが、そういった制約がないコミュニケーションについては、極力依頼者に合わせた方が早く中の人に近づけるはずです。

敬語を抑える

中の人同士のやり取りでは、必要以上の敬語は使われていません。それ故に、丁寧すぎる言葉遣いは「中の人」感を削いでしまうのです。
怒られたり不快に思われない程度に、敬語を減らしていきましょう。
なお、過度な敬語は、手っ取り早く頭が良い人っぽく見せるためのツールとしても使われがちなのですが、この用途での敬語の利用はもっぱら自分だけのためのものなので、すぐにでもやめた方がいいと思います。

呼び名を変える

これはなかなか難易度が高いので最後の仕上げっぽい要素と捉えた方が安全なのですが、チーム内でニックネームで呼ばれている方がいたら、しれっとそのニックネームで呼んじゃうのはかなり効果的です。
これが受け入れられたら、もうあなたは中の人といっても過言ではないでしょう。


---
書いてて思ったのですが、中の人になるって一言で言うと、阿吽の呼吸ってことなのかもしれませんね。
このエントリーをはてなブックマークに追加

今日は、意気込みは無価値だという前提で意気込み表明禁止を自分に課すと、自分がいかに意気込み表明でお茶を濁していたのかがよくわかる、という話をします。

意気込みには価値はない

意気込み表明というのは、要は「やっていきます」という意思の表明なのですが、この意気込み表明によって何かが変わるわけではないので、それ自体に価値がないことは自明です。
しかも、意気込み表明をすると、やってる感をほぼノーコストで醸し出せるせいで着手が遅れたり、場合によっては何もせずに有耶無耶になってしまうことすらあるという意味では有害ですらあります。

代わりに必要なのは具体的な行動計画と実行

意気込みの代わりに何を表明すれば良いかというと、それは具体的な行動計画です。意気込みは頭を空っぽにしても宣言できますが、具体的な行動計画は、どうすれば課題を解決できるのかを考えなければならないので、すぐに出すことはできません。
もちろん、具体的な行動計画も意気込みとの比較では具体化されている分まだマシではあるものの、宣言するだけでは絵に描いた餅であることに変わりはありません。なので、しっかり実行まで繋げていきましょう。
要は、意気込み宣言をしたくなったら、それをグッと飲み込んで、代わりにいつまでに何をやるのかを宣言し、そのスケジュール通りに進めるのです。

日報・週報と組み合わせるのがおすすめ

そもそも、意気込み宣言をする機会はあんまりないぞ、という方は、見つけた課題を共有をする機会が足りていないのかもしれません。
もし、書く機会があるとしても自己評価の自由記入欄くらいかな、という場合は、日報や週報などでその日やその週に気づいたことを書くようにするのがおすすめです。日報や週報を出す仕組みになっているチームでも、やったことを列挙して終わりにしてしまっていることは少なくないのですが、これってもったいないと思うんですよね。やったことをわざわざ報告する意味は法務にはあまりないですからね。

日報・週報は手っ取り早くコミュニケーション量を増やす方法としても便利ですし、飲み会みたいに手間も費用もかからないので、お勧めの施策です。

なんか、書き出しと全然違う話になっちゃったけどまぁいいか。

このエントリーをはてなブックマークに追加

法務の業務に占める契約審査業務の割合はかなり多めであることが多く、ここを効率化することが法務の業務効率化の第一歩です。(企業法務の実態調査(2022年6月実施))では、「法務業務で最も時間がかかっている業務を教えてください」という質問に対して41%もの方が契約関連と回答しているようです)

そこで、ここまでの一人Advent Calendarのエントリーとは少し毛色を変えて、契約書のドラフティングを少しでも早くするためのTipsをまとめてみることにしました。
こういうのも有効だよ、みたいなTipsがあったらぜひおしえて下さい。そしてみんなで楽をしましょう。

ショートカットキーでカーソル操作をする

概要

修飾キー(CtrlとかAltとか)と特定のキーとの組み合わせに、カーソルの移動、バックスペース、デリート、改行等のよくある操作を割り当てる

やり方

AutoHotKeyを使う

  • 無変換を修飾キーにすることも可能で幅が広がる
  • 安定している
  • 高機能過ぎてセキュリティインシデントの原因になることもあり、禁止アプリ指定を受けがち
  • GUIがないのでとっつきづらい

PowerToyesを使う

  • GUIが用意されているので誰でもかんたんに使い始められる
  • Microsoft製なのでインストール許可を取りやすい&安心感
  • 不安定(特に早く入力しすぎると取りこぼしてしまう挙動が痛い)
  • 設定の自由度が低い

Macを使う

  • OSレベルでショートカットキーがサポートされているので安心安定
  • Mac版WordはBoostDraftを使えない(致命的)

メモ

  • Windowsの場合はアプリケーション側で割り振られてしまっているショートカットキーと衝突するのを防ぐためにAltを操作系ショートカットキーにするのがおすすめ。
  • なぜか日本語キーボードの一等地にあるCapsLockをAltに、無変換をCtrlにするとちょうどいい


Wordのよく使う機能に、使いやすいショートカットキーを設定する

やり方

  • ファイル→オプション→リボンのユーザー設定、という謎に深い階層にある「ショートカットキー:ユーザー設定」からよく使う機能のショートカットキーを設定/変更する。
  • Ctrl+Alt+Num+(テンキーの+キー)を押してからリボン上の機能を選択すると、その機能のショートカットキー設定に飛べるので、それも上記では機能を探せないときは便利です。

メモ

  • 設定しても使わないと無意味&ショートカットキー設定は必ず忘れてしまうものなので、体で覚えるまではすぐ参照できるメモに設定したショートカットキーを書き留めておきましょう
  • 「NextChangeOrComment(次の修正履歴かコメントの場所に移動」「RepeatFind(検索がヒットした次の場所に移動)」あたりは高頻度で使うと思うので、大抵の人は設定しておくと便利になると思いますが、基本は「よく使う(押す)機能にショートカットキーを設定する」ということです。たまにしか使わない機能なら、リボンから起動してもそんなに手間は変わらないですからね。
  • マクロを使えるようになると、蛍光ペン(ハイライト)を消すとか、変更履歴表示のON/OFFや最終版と初版を切り替える、みたいな操作にもショートカットキーを設定できるようになりますが、そのためにわざわざ覚えるのはちょっとコスパが悪いかもしれないので、まずはCtrl+Alt+Num+から始めましょう。


アウトライン設定が仕込まれたテンプレートを使う

概要

  • 条文タイトル、項・号の書式設定がアウトラインとして仕込まれたテンプレートを使って契約書を書く。
  • アウトライン設定によって、タブ/shift+タブで条文タイトル⇔1項のみ⇔複数項あり⇔号の書式を行き来でき、インデント設定の煩わしさから開放される

やり方

  • Wordのアウトライン設定から書式を仕込んだファイルをテンプレートとして使う。
  • 自分で作るのがめんどくさい方はサンプルはこちらからどうぞ


クリップボード履歴管理ツールを使う

概要

クリップボード履歴(コピーの履歴)を管理できるツールを使って、コピーの回数を減らす

やり方

Windows標準機能(Winキー+v)

  • 標準機能なのでインストール不要で誰でも使える
  • 書式も保持する
  • 順序の入れ替えができない
  • 保持してくれる件数が少ない&増やせない
  • 再起動すると消える

Cliborなどの外部ツール

  • 大量に保持可能
  • 使うと上に移動させることができるので、よくペーストするものが消えない
  • たいていスニペット管理もついてくる

BoostDraftを使う

概要


やり方


メモ

  • えっ?BoostDraft使わずに、契約書ドラフティングの効率化をするとか、優先順位おかしくないっすか?

短縮読みの単語登録をたくさん入れる

概要

  • 短縮読みの単語登録に契約書でよく使う言い回し(”(以下、「”と、”」という。)”のセットとか)を短縮読みのカテゴリで登録する

メモ

  • ショートカットと同じで使わなければ意味がないので、高頻度で書くものを登録することが第一です。
  • また、暴発を防ぐために短縮読み用のプレフィックス記号とセットで登録したり、ローマ字入力の方はアルファベットを読みにして登録するのもおすすめです。僕の場合は「?」をつけて登録してます(”?いか”とか)

番外編:入力方式をローマ字から効率的な方式に変える

概要

  • ローマ字入力は覚えやすいこととどのPCでも使える以外にはほとんどメリットがない非効率な入力方式なので、より効率的な入力方式に切り替える。

メモ

  • 僕の場合は新下駄という方式に去年の夏頃から切り替えているんだけど、まだローマ字より早く打てるようにはなってはいない。習得にめちゃくちゃ時間がかかっているので人にはおすすめし辛いんだけど、打鍵速度の限界(僕の場合は30秒で110打鍵くらい)で頭打ちになってしまっていたローマ字入力より、伸びしろは圧倒的に大きい実感はある。
このエントリーをはてなブックマークに追加

2020年春の新型コロナウィルス感染症起因の緊急事態宣言以来ずっとフルリモートで働いてきたので、もうぼちぼち4年も自宅から働いていることになる。10月に転職した会社も、(別にそれを条件としていていたわけではないのだけれど)全社フルリモートの会社なので、まだしばらくはフルリモート勤務は続いていきそう。
というわけで、今回は4年弱の経験から、フルリモートに向いている性格を書き出してみようと思う。

図々しい

フルリモートでは困っているときや弱っているときに人から気づいてもらうのが難しいので、「今、困っているので助けてください」ということが言えないと、業務的にも精神的にもパンクしてしまいがち。その意味で、遠慮せずに自分の希望を伝えられる性格の人はフルリモートには向いていると言えそう。

かわいげがある

ただ図々しいだけだと嫌われてしまうので、それを補うかわいげや愛嬌も重要。
テレカンだと仏頂面が5割ましで不機嫌そうに見えるし、slackだとぶっきらぼうな物言いが攻撃のように受けとられてしまいがちなわけで、実際の気持ちはさておきニコニコ機嫌良さそうにしていられる人はリモートではやっぱり強い。

勘ぐらない・裏読みしない

対面よりも情報量が限られるリモート下では、伝達された情報を無意識に補って膨らませてしまいがち。
「後はこっちでやっておきますね。」を「(これ以上あなたにやらせても時間の無駄なので)後はこっちでやっておきますね。(あー、無能な部下を持つと辛いわ)」って受け取ってしまうとあっという間に病んでしまいます。
たとえそれが本当に嫌味だったとしても、嫌味として受け取らなければノーダメージですからね。

責任感がある

人目による監視がないので、サボろうとすれば果てしなくサボれてしまうのがフルリモートの怖いところです。サボれると聞くと楽ができるように思えるかもしれませんが、当然アウトプットは少なくなるので評価は下がりますし、成長も止まりますので超短期目線以外ではサボって得られるいいことなんてほぼありません。
そんなことはわかっちゃいるけど、それでも労働強度は低くなりがちなので、歯止めになる程度には責任感がないとキツい気がします。

能動的に動ける

図々しさにも通じるところはありますが、フルリモートだと業務指示の密度は薄くなりがちなので、能動的に動けないと手持ち無沙汰になりがちです。
わからないことがあったら教えてくれそうな人を探して質問したり、蓄積された情報を掘り起こして読んでみたり、おもしろそうな取り組みをしているチームに声をかけてみたりと、どんどん動ける人は物理的な制約がない分あっという間に深くて広いネットワークを築いてしまったりします。

仕事最優先ではない

リモートではプライベートと仕事の境界が曖昧になりやすいので、仕事以外にやることがない人は際限なく仕事をしてしまって燃え尽きてしまいがちです。
仕事を早く切り上げてやりたいことがある人の方が、かえって長くフルリモートを続けられる気がします。
このエントリーをはてなブックマークに追加

自明のことですが、Slay the Spireは名作です。
なにしろ、おもしろいというだけでなく、マネージメントも学べてしまうのですから、最高です。

今回のエントリーでは、またもやエアロバイクを漕ぎつつSlay the Spireから学んだマネージメントの要素を振り返ってみようと思います。

今の手札で戦うしかない

スレスパは手札を出して戦うカードゲームです。つまり、手札にないカードは使えません。
そして、毎ターン持っている手札を全て使えるわけではなく、ターンごとに使えるのは配られる6枚+強化で足した枚数だけなのです。
あー今あのカードが手元にあればうまくいくのに、と思っても無意味です。だって、手元にないんだもの。
マネージメントも同様で、彼が今いてくれたらな、とか、自分が英語をスラスラ喋れたらな、とか思っても無意味です。あなたが今持っている手札でなんとかするしかないのです。

勝ちパターンは一つではない

スレスパはキーとなる強いカードを持っているだけで勝てるというゲームではなく、キーカードを活かすためのカードやレリックの組み合わせと相まって、勝ちパターンを作って始めて勝てるようになるゲームです(カードゲームは基本的に全てそうですよね)
そして、どんなカードやレリックをひくかはランダムなので、run(1ゲームの単位)ごとに勝ちパターンを変える必要があります。というか、状況に合わせて作りにいく勝ちパターンを変えないと、勝ち続けることができないのです。
マネージメントも同様で、チームの状態や外部環境に合わせてやり方を変えなければ頓挫してしまいます。自分の勝ちパターンに寄せるのではなく、今のチームにとっての勝ちパターンを見つけて、それを実装する必要があるのです。

準備がいまいちだとがんばっても勝てない

今の手札で戦うしかないということの裏返しですが、手札やポーションやレリックが揃っていない状態・勝ちパターンを作れていない状況でボスやエリートと戦っても勝てません。戦う前から負けが決まっているのです。
マネージメントも同様で、平時にちゃんと準備をしていなければ、問題が発生したときに対処することができません。平時も、後から振り返ると、常に戦前なのです。

準備しても常に勝てるわけではない

ここが大切なのですが、カードの引きが悪かったり、勝ちパターンと相性が悪い強敵と当たってしまうと、デッキ(手持ちのカードのセット)をどんなにうまく作れていても負ける時は負けます。でも、それでいいのです。負けたら次のrunを始めればいいだけなのですから。
マネージメントも同様で、どんなに準備をしていても、予想もしていなかった事態や考慮漏れや判断ミスにより、必ずどこかで酷い失敗をすることになります。でも、それでいいんです。ひとしきり振り返ったら、次のrunを始めればいいんです。

何かを得るためには何かを諦めなければならない

エリートと戦うとレリックを得られるのですが、高い確率で大きなダメージを受けるとこになりますし、エナジー(カードを使う際に消費されるリソース)を増やすレリックは必ず大きなデメリットを伴います。キャンプでカードをアップグレードしたければ、代わりに体力を回復する機会を諦めなければなりません。
これらのダメージやデメリットを負いたくないといって避け続けていると、勝ちパターンを作らないままに敵が強くなり、ジリ貧になります。
マネージメントも同様で、みんなにいい顔をしたり、抱えている組織課題を全て解決しようとすると、どこかで破綻してしまいます。何かを捨てなければ、何かを得ることはできないのです。

使い方が下手だと強いカードも使い物にならない

スレスパの攻略サイトを見ると、自分が使えないと思ってスルーしていたカードが実は相当な強カードだったことが判明することがあります。要は、カードの使い方・活かし方がわからずに「使えない」と判断していたってことです。
もちろんその逆もあって、自分の勝ちパターンにハマっているから便利に使っていたカードが、実は普通の使い勝手のものでしかないこともあります。自分の勝ちパターン自体がへぼい時が典型です。悪いのはカードではなくあなたの方なのです。
マネージメントも同様で、全然ダメだと思っていた人や、他所でそう見なされていた人が、使う人が変わると大化けするということは珍しくありません。また、あなたが優秀だと思っていた人が、単に(へぼい)あなたとの相性が良かっただけの普通の人ということもあり得るのです。

所詮はゲーム

くどくど書いてきましたが、どんなに名作であろうとスレスパは所詮ゲームの一つに過ぎず、あなたの人生ではありません。
マネージメントも同様で、所詮は会社などの特定の組織における役割の一つに過ぎず、あなたの人生そのものではありません。楽しければ楽しめばいいし、合わなければやめちゃえばいいんですよ。そんなもん。

このエントリーをはてなブックマークに追加

↑このページのトップヘ